Im klassischen Projektmanagement wird methodisch linear vorgegangen. Auf Grund hoher Komplexität und einer Vielzahl von variablen Einflussgrößen (Risiken) zeigen sich Fehler häufig erst am Ende des Projektes – für Korrekturen zu spät. Die herkömmlichen Methoden versagen und sind nur unzureichend erfolgreich. → Der Projekterfolg hängt zunehmend vom Einsatz innovativer (agiler) Methoden und vom persönlichen Engagement der Beteiligten ab.
Innovative Methoden im Projektmanagement können sein: – Lean Construktion Management (LCM) – Last Planer System (LPS) – kollaborative, gemeinsame Projektbearbeitung – KanBan – agile Terminplanung/ Meilenstein- und Phasenterminplan – BIM, DesignThinking, Scrum Vorteile: – Überwindung von „Spartendenken“ & verbessertes schließen von Schnittstellen – gute Reaktionsmöglichkeit bei Veränderungen – Unterstützung des Teamgedankens – Identifikation führt zu erhöhtem persönlichen Einsatz – hohe Transparenz im Projektteeam, guter Wissenstransfer – verbessertes Schnittstellenmanagement – hohe Wertschätzung des Einzelnen – Reduktion von „Feuerwehraktionen“ – aktiver Wechsel in der Ablaufsystematik von „Push“ to „Pull“ (Informationsfluss, Arbeitsergebnisse)
Ziel: Bestmögliche Kundenzufriedenheit durch erfolgreiches Projektmanagement: Bedarfsplanung, frühe Zielbildentwicklung, Einsatz agiler Methoden und Anwendung der TheorieU um Innovationspotenziale zu heben.
Innovation ist abhängig von der inneren Verfassung des Handelnden.
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Wir leben in Zeit von tiefgreifenden Umbrüchen. Was zerfällt ist die Welt des „mich zu erst“ und „je größer desto besser“ – dies hat uns in den Zustand der Verantwortungslosigkeit geführt. Es zeichnet sich eine Transformation vom Egosystem-Bewusstsein zum Ökosystem-Bewusstsein ab. Wie kann ich Voraussetzungen schaffen, die sich abzeichnende (positive) Zukunft gegenwärtig werden zu lassen?
I Transformation: a) von außen: Herausforderungen des Umbruchs, die zum Innehalten, Loslassen und Kommenlassen zwingen. Diese zeigen sich in den sozialen, ökologischen, spirituellen und digitalen Umbrüchen, die wir aktuell erleben. b) von innen: das ist das spontane Erwachen eines neuen Bewusstseins, einer Verbundenheit mit dem Anderen und mit den Zukunftsmöglichkeiten.
II Von der Zukunft her lernen: a) indem ich über die Vergangenheit nachdenke und daraus Schlüsse ziehe b) indem ich entstehende Zukunftsmöglichkeiten erspüre und verwirkliche
III Zuhören & Kommunizieren „Herunterladen“ = bestätigen, was wir schon wissen -> Sprechblase „Faktisches Zuhören“ = widerlegbare Informationen bemerken -> Debatte „Empatisches Zuhören“ = mit den Augen des Anderen sehen -> Dialog „Schöpferisches Zuhören“ = Raum halten, für etwas Neues, was wird -> Schöpferischer Dialog -> vorurteilsfreies, empatisches, aktives Zuhören erlernen
Wie kann erreicht werden, dass bei Bauprojekten gehalten, was zu Beginn versprochen wird? Gibt es Arbeitsmethoden, deren Anwendung den Projekterfolg sichern?
Ist-Situation
Planungs- u. Bauprojekte gestalten sich zunehmend komplex. Die Gründe sind vielfältig; unzureichende Vorbereitung, externe Einflussfaktoren, ungeklärte Schnittstellen, mangelhafte Kommunikation und Zusammenarbeit sind nur einige Gründe. Hoher Kosten- und Termindruck (Kosten und Endtermin stehen von Beginn an fest) tun dann das Übrige um ein zu anfangs euphorisch ausgerufenes Projekt zum Desaster werden zu lassen. Beispiele gibt es hierfür genug.
Diesem Sachverhalt begegnen die Akteure i.d.R. mit klassisch Methoden, d.h. lange Gesprächsprotokolle, langen To-Do-Listen, Verträge mit abgegrenzten Leistungsbildern und Zuständigkeiten, Verantwortung für Teilbudgets, Kostenpartizipation der Honorare komplexen Balkenterminplänen (Gant-Charts).
Die Projektumsetzung wird „nach vorn“ gedacht, Unvorhergesehenes wird als Störung wahrgenommen und bringt das Gefüge sofort aus der (geplanten) Bahn. Die übliche Projektdauer von Bauprojekten beträgt mehrere Jahre – bereits in diesem Sachverhalt verbergen sich eine Vielzahl an Risiken für die ungestörte Projektumsetzung. Anstatt anzuerkennen, dass Bauprojekte eben komplex und damit nur in gewissem Maße planbar sind, wird an einmal fixierten Kosten und dem Endtermin festgehalten.
Wie können Projekte dennoch erfolgreich umgesetzt werden?
An den äußeren Einflüssen wie Dauer, technische Normen, politische Einflussnahme etc. kann kaum etwas geändert werden.
Die Bearbeitungsmethodik und die Einstellung der Projektbeteiligten kann jedoch sehr wohl positiven Einfluss nehmen und ein Erfolgsgarant sein. Dabei haben sich bereits einige Methoden wie BIM, Lean und LPS als hilfreich, jedoch noch nicht als „Heilsbringer“ etabliert. Um erfolgreich zu sein, bedarf es:
einer Änderung des Mindsets: Zusammenarbeit und Kollaboration an an Stelle von Einzelkämpfertum und Abgrenzung,
über den Horizont hinaus mitdenken und sich in das Projekt auch persönlich / emotional einbringen und verbinden; respektvoller Umgang, Wertschätzung und Mut sind persönliche Anforderungsprofile an die Teilnehmer (agile Werte),
Planung nicht nur in HOAI-Phasen denken, sondern in Etappen, Loops und Ablauf-Charts,
hohe Transparenz durch Kommunikation, Austausch und Wissenstransfer.
-> Anwendung agiler Prinzipien, wie sie in der Softwareentwicklung bereits seit langem erfolgreich gelebt und weiterentwickelt werden.
Die Umkehr
Wird das Ergebnis und der Mehrwert für den Auftraggeber / Bauherren in den Mittelpunkt des Tuns gestellt, so entsteht wie von selbst die innere Motivation eines Jeden das Bestmögliche innerhalb seines Handlungsspielraums für das Ergebnis beizutragen. Dazu bedarf eines Paradigmenwechsels der inneren Haltung; das Bedürfnis des Auftraggebers / Bauherren bestimmt die Aktivitäten und nicht (allein) Vertragsinhalte, Normen und gewohnte Arbeitsschritte. Das Bewusstsein entsteht, dass die Zielerreichung nur gemeinsam gelingen kann – das Bedürfnis nach persönlicher Optimierung ggü. der Optimierung im Ganzen tritt in den Hintergrund.
Folge: Teamgeist, Zusammenarbeit, Vertrauen und Motivation steigen in gleichem Maße wie Qualität, Zufriedenheit, Kostentransparenz und Terminsicherheit.
Die Besonderheiten von Bauprojekten sind, dass sie – über große Zeiträume bearbeitet werden, – einer hohen Zahl an Variablen und Einflussfaktoren unterliegen, – jeder Beteiligte nur einen Teilbereich überschaut und auf Basis eigener Rechtslage agiert, – ein hohes Maß an Komplexität aufweisen. Diese Vorbedingungen führen i.d.R. zu hohen Fehlerquoten, Terminverzug und Kostensteigerungen. → Lean Construction und Last-Planner sind innovative Methoden, die auf Kooperation basieren und einen Ausweg aus diesem Dilemma bieten.
Lean Terminplan
Beiden Methoden liegt eine kurzzyklische Kommunikation zu Grunde, die zu einem frühestmöglichen Zeitpunkt maximal intensiv geführt wird. Die Prozesse werden „vom Ziel her gedacht“. Es profitieren alle Beteiligten; der Auftraggber insbesondere durch Termintreue, Kosteneinhaltung und erhöhte Qualität – die Planungs- und Baubeteiligten zudem durch schlanke Prozesse und Planbarkeit der Ressourcen.
Lean Construction Management (LCM) Lean bedeutet „schlank“ und basiert auf einer von Toyota in Japan entwickelten Methode für eine effiziente Fertigung. Im Lean-Fertigungsprozess wird das Produkt mit Bestellauslösung vom Kunden durch die verschiedene Stationen der Fertigung „gezogen“. Übertragen auf die Montage von Gebäuden denkt man sich einen Zug mit Waggons, denen jeweils definierte Maßnahmen und Ressourcen zugeordnet sind. Die Abwicklung nach Lean ist bereits bei vielen Generalunternehmern und Bauträgern Standard und wird zudem im Schiffsbau angewendet. LCM beruft auf 4 Grundprinzipien: 1. Fließ-Prinzip – Ausrichtung und Koppelung von Ressourcen, Material- u. Informationsfluss 2. Takt-Prinzip – Abstimmung u. Harmonisierung der Kapazitäten. Der Takt gibt den Rhythmus, d.h. die Geschwindigkeit der Leistungserbringung der Gewerke an. 3. Zieh-Prinzip – es werden nur benötigte Ressourcen in den Prozess gezogen → „pull“ anstatt „push“ 4. Null-Fehler-Prinzip – Ziel ist die frühzeitige Erkennung, Vermeidung und Nicht-Wiederholung von Fehlern / Mängeln.
Da Lean-Management ist viel mehr als ein reines Werkzeug und eignet sich daher für jedes Unternehmen, das daran interessiert ist, bei Projekten neue Massstäbe anzusetzen und einen Wertewandel zu vollziehen um erfolgreich zu sein.
Wichtige Voraussetzungen für eine umfassende Implementierung der Lean-Methode sind: – Aufbrechen traditioneller Denkstrukturen und Arbeitsprozesse – Möglichkeit Projekte und Prozesse flexibel zu gestalten – Ausgeprägte Teamkultur – Unterstützung der gesamten Führungsebene Feste Verankerung des Unternehmenswerts “Kundennähe”.
Last Planner System (LPS)
LPS ermöglicht eine erhebliche Optimierung der Planungs-und Bauabwicklung und führt zu optimierter Zuverlässigkeit, Produktivität, Schnelligkeit der Projektdurchführung, des Gewinns sowie des Wohlbefindens der Projektmitarbeiter. Die kooperativen Projektbearbeitung führt zu termingerechter Projektfertigstellung, da Probleme und Schwierigkeiten frühzeitig identifiziert und gelöst werden, bevor diese den Arbeitsfluss (Bauablauf) behindern. Durch LPS werden Denkbarrieren zwischen Planung, Ausführung und Logistig überwunden.
Ähnlich zu LCM wird bei LPS der Projektplan beginnend mit einer Gesamtporzessanalyse über den Meilensteinplan (grob) bis zum Wochenplan (fein) ausgearbeitet. Auf dieser Basis werden Wochen-Arbeitspakete definiert und die Zielerreichung wird kurzzyklisch überprüft.
Durch Visualisierung von Zielerreichungs- und Fehlerkennzahlen kann sich das Team fortlaufend optimieren.
